HR提升人均效能的“三把刀” 2020-06-27 09:08
咨询顾问在帮助企业做HR部门的KPI指标时，有一个指标肯定是要设的，那就是“人均效能提升”，具体的指标可能是人均营收、人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率、人事费用率等等。当HR看到这个指标时，通常的反应都是“这个指标应该下给各个部门或分子公司吧？”、“我们HR对这个指标的影响能有多大？”、“HR该做些什么才能提高这个指标呢？”
确实，人均效能的指标是会下给各部门和各分子公司的，他们通过自身管理的提升或者经营的改进，能够直接改善人均效能，例如采用信息化技术、以机械手臂代替人力、启用AI技术、简化业务流程、改进工艺等等。HR部门并不是直接用人的部门，也不是直接运营的部门，想要提升人均效能是很难的，但是HR部门的价值就在于帮助企业各部门、各分子公司用更低的人工成本获取更高的经济效益，所以这个指标是HR部门的必考KPI之一。
那么HR部门要从哪几个方面入手呢？结合多年管理咨询经验，给出三条建议，姑且称之为“三把刀”：
第一把刀：调整用工模式
企业的用工模式不只是劳动合同用工一种，可以采用的方式有很多，如劳务派遣、服务外包、临时用工、退休返聘、实习生等等。每种用工方式都有其优势，劳动合同用工是最规范也最有利于人才保留的方式，但是也是人工成本最高的，因此可以作为企业用工模式的主流，其他用工模式为补充。劳务派遣通常能够帮助企业降低用工风险，但是在用工人数和用工成本上并不会降低太多。其他几种用工模式的灵活运用，则可以帮助企业减少正式用工、降低用工成本。
其中服务外包的应用受到越来越多企业的青睐，不只是在包装、物流等辅助性岗位应用，很多可以实现人才共享的岗位均可应用，如维修保养、现场安装、技术服务等岗位，外包团队可能不只是承接一家公司的业务，而是同时承接多家公司业务，对每个公司来讲，都能以一个相对较低的外包价格来完成原自建团队的工作量和工作目标，实现人均效能的降低。临时用工、退休返聘、实习生等则可以实现更灵活的人才聘用，在企业用工需求量大的时候多招用，在用工需求量小的时候少招用，免得企业总是得按照最大用工需求来配置劳动合同用工，造成用工浪费。
第二把刀：提高人岗适配、培养复合型人才
优化用工模式并非对所有企业都适用，灵活用工也不能成为企业的主流用工模式，所以提高人均效能还是得从劳动合同用工的优化入手。企业中很多时候并不是人数不够用，而是缺少能达到岗位要求的人，而不得不采用 人海战术来弥补，把一个岗位该干的事拆分给几个人来做，这种情况多了，自然用人也就猛增，因此HR部门应该将很大一部分精力投入到人岗适配度的提升上。提升人岗匹配度的手段除了常用的技能培训外，开展任职资格等级的设置和评价也是一个很好的方式，可以推动员工自主提升业务技能。
另外就是要尽可能的培养复合型人才，员工不只是能干自己岗位的事，还能够承担本部门甚至是其他部门、其他岗位的工作，让工作任务的分配变得更加灵活，不再只是局限于本岗位的人，而是打破岗位界限，网络化的分配工作，使每个人的工作都尽可能达到饱满状态，进而精简人员配置。
当然，人岗适配度的提升和复合型人才的培养，都需要企业有灵活的薪酬体系来配套，以实现能力增长、薪酬增长，干多干少有差异，这样才能更好的激励和保留人才。
第三把刀：优化组织设置，整合组织资源
很多企业的组织架构设置还是停留在传统的科层制模式下，虽然分工明确、层级清晰，但是也有一定的弊端，各专业领域有可能分工过细，造成内部环节过多、内耗过高。尤其是已经达到一定规模的大企业，更有可能出现资源缺乏整合，相互脱节，重复建设等等问题，对人力资源造成很大的浪费。
HR作为公司的管理部门，能够超脱出各业务模块自身视野的限制，从公司整体的角度思考如何开展组织的优化和整合。对于集团公司来说，平台化的组织模式是一个很好的选择。例如阿里巴巴的共享事业部，是将淘宝和天猫两套电商业务中公共的、通用的业务沉淀到中台系统，简化了各业务系统的复杂性，同时让各个系统在必要时刻，获取更专业的技术、业务和数据支持，提升了整个组织的运行效率。对于规模小一点的公司来说，可以尝试类似阿米巴的自主经营体，或者是任务小组，提高员工的经营意识，强化成本控制意识，使员工自觉自愿的降本增效，使管理者有意识的缩减人力成本用度。
上面介绍的三把刀是可以以HR部门为主导去主持或推动的，是HR部门真正从自身职能出发，帮助各部门或分子公司精简人力、提升业绩的三种途径，希望能给各位HR朋友带来启发。
确实，人均效能的指标是会下给各部门和各分子公司的，他们通过自身管理的提升或者经营的改进，能够直接改善人均效能，例如采用信息化技术、以机械手臂代替人力、启用AI技术、简化业务流程、改进工艺等等。HR部门并不是直接用人的部门，也不是直接运营的部门，想要提升人均效能是很难的，但是HR部门的价值就在于帮助企业各部门、各分子公司用更低的人工成本获取更高的经济效益，所以这个指标是HR部门的必考KPI之一。
那么HR部门要从哪几个方面入手呢？结合多年管理咨询经验，给出三条建议，姑且称之为“三把刀”：
第一把刀：调整用工模式
企业的用工模式不只是劳动合同用工一种，可以采用的方式有很多，如劳务派遣、服务外包、临时用工、退休返聘、实习生等等。每种用工方式都有其优势，劳动合同用工是最规范也最有利于人才保留的方式，但是也是人工成本最高的，因此可以作为企业用工模式的主流，其他用工模式为补充。劳务派遣通常能够帮助企业降低用工风险，但是在用工人数和用工成本上并不会降低太多。其他几种用工模式的灵活运用，则可以帮助企业减少正式用工、降低用工成本。
其中服务外包的应用受到越来越多企业的青睐，不只是在包装、物流等辅助性岗位应用，很多可以实现人才共享的岗位均可应用，如维修保养、现场安装、技术服务等岗位，外包团队可能不只是承接一家公司的业务，而是同时承接多家公司业务，对每个公司来讲，都能以一个相对较低的外包价格来完成原自建团队的工作量和工作目标，实现人均效能的降低。临时用工、退休返聘、实习生等则可以实现更灵活的人才聘用，在企业用工需求量大的时候多招用，在用工需求量小的时候少招用，免得企业总是得按照最大用工需求来配置劳动合同用工，造成用工浪费。
第二把刀：提高人岗适配、培养复合型人才
优化用工模式并非对所有企业都适用，灵活用工也不能成为企业的主流用工模式，所以提高人均效能还是得从劳动合同用工的优化入手。企业中很多时候并不是人数不够用，而是缺少能达到岗位要求的人，而不得不采用 人海战术来弥补，把一个岗位该干的事拆分给几个人来做，这种情况多了，自然用人也就猛增，因此HR部门应该将很大一部分精力投入到人岗适配度的提升上。提升人岗匹配度的手段除了常用的技能培训外，开展任职资格等级的设置和评价也是一个很好的方式，可以推动员工自主提升业务技能。
另外就是要尽可能的培养复合型人才，员工不只是能干自己岗位的事，还能够承担本部门甚至是其他部门、其他岗位的工作，让工作任务的分配变得更加灵活，不再只是局限于本岗位的人，而是打破岗位界限，网络化的分配工作，使每个人的工作都尽可能达到饱满状态，进而精简人员配置。
当然，人岗适配度的提升和复合型人才的培养，都需要企业有灵活的薪酬体系来配套，以实现能力增长、薪酬增长，干多干少有差异，这样才能更好的激励和保留人才。
第三把刀：优化组织设置，整合组织资源
很多企业的组织架构设置还是停留在传统的科层制模式下，虽然分工明确、层级清晰，但是也有一定的弊端，各专业领域有可能分工过细，造成内部环节过多、内耗过高。尤其是已经达到一定规模的大企业，更有可能出现资源缺乏整合，相互脱节，重复建设等等问题，对人力资源造成很大的浪费。
HR作为公司的管理部门，能够超脱出各业务模块自身视野的限制，从公司整体的角度思考如何开展组织的优化和整合。对于集团公司来说，平台化的组织模式是一个很好的选择。例如阿里巴巴的共享事业部，是将淘宝和天猫两套电商业务中公共的、通用的业务沉淀到中台系统，简化了各业务系统的复杂性，同时让各个系统在必要时刻，获取更专业的技术、业务和数据支持，提升了整个组织的运行效率。对于规模小一点的公司来说，可以尝试类似阿米巴的自主经营体，或者是任务小组，提高员工的经营意识，强化成本控制意识，使员工自觉自愿的降本增效，使管理者有意识的缩减人力成本用度。
上面介绍的三把刀是可以以HR部门为主导去主持或推动的，是HR部门真正从自身职能出发，帮助各部门或分子公司精简人力、提升业绩的三种途径，希望能给各位HR朋友带来启发。