目标管理与绩效考核 2020-06-17 08:45
绩效管理它是我们常说的PDC循环的这种模式，不能说月初制定指标，月底考核,下个月就完了。每个月都有具体的考核指标，只要企业在有序的发展，绩效管理的循环是不停的。循环的过程中间有主有次，重点在目标的建立和第二步指标的管理。
绩效管理里边牵扯到两个方面内容，怎么让每个职工都能够顺利的完成，达到我们希望的结果，通过业绩的验收、成绩的验收、功绩的评定，看你这项工作完成的好和坏。另外，还要看这个工作对你岗位、部门、企业，对社会的价值是什么？所以我们说绩效管理的概念实际上是管人理事。在管人上，让合适的人做合适的事，同时让合适的人承担合适的指标，这也是我们管理的一项重要的工作。第二个就是理事，理事的意思就是针对指标的本身，我们看怎么干、干什么、干到什么程度、用什么方法、什么流程、什么步骤、什么措施，去顺利的完成目标。把人和事结合在一起，让合适的人做合适的事，达到我们需要的效果，这就是绩效管理的主要过程。绩效管理的过程不能光在制定上，更多的还是在过程管理中间，怎么把最优化的方案、最好的方法、最便捷的措施、最高效的流程、最正确的方式，实现我们的目标要求，这就是理事的一个主要因素，所以绩效管理整个的过程不光要定指标还要关注过程，过程的关注一个是理事，理事的过程中间同时去识别人。
绩效管理的过程中间，除了对职责、任务、工作、指标进行考核以外，还要对你完成任务的这种能力和具备的态度，以及潜力全方位的评价。绩效考评的系统是一种结构化的制度，他用来衡量评价员工完成任务的各种各样的关联因素，来考察员工的实际技巧，了解员工可能发展的潜力获取员工与组织共同发展的一个过程。
企业使用的测量方式往往都是三百六十度的测评。这样的评价不仅仅是对你进行奖惩，而是通过全面的测评来分析你具备的能力、潜力以及你的价值观念、你的态度、你的主动精神，针对每个人的长短板制定一些培训叫精准培养。大锅饭似的培养效果毕竟不如针对每个人的长处和不足进行精准培养。对人的检验，人的长处和不足的建议，这种检验可能更深刻一些，分析的理由更充分一些，然后下一步你的绩效改善，甚至你的职业发展提供的帮助可能更多一些。
绩效管理他是一个全面检验的有效工具，从特征性方面讲，可以测量你是个怎样的人？从你的态度上、价值观上，包括你的责任心、成就动机、对待工作的态度等等方面，进行一支完整的测量。第二个就对你的工作方式，就是你怎么干的？采取什么样的措施？用什么样的工具？运用了什么样的知识？这就考虑到你的能力的问题了。你的工作技能，你的计划能力、执行能力、协调能力、工作的推进能力，包括你解决问题、分析问题的能力。行为的问题就是涉及到你运用你的知识、经验和能力怎么高效的完成你的工作。那最后一个就是结果性效标，你完成任务的成效怎么样？你具备了这样的良好的态度，具备娴熟的能力，但能不能更好地完成业绩呢？通过对你指标的表现因素，从数量、质量、效率、成本进行一下检验。
比如说对高层可能我们建立一个年度绩效合同，企业发展的一些指标给你们分管的领域进行分解，除了年度的工作业绩、财务指标以外，还包括你个人的领导能力的测评。一年一次。到了中层可能更频繁一些，因为中层的工作成效,可以放的更短一些，比如说月度进行绩效目标考核，到年度进行一次测评。职工可以每周考核一次，每月考核一次，然后全年也要进行一次三百六十度的互相评价。所以说对态度能力的检验放的周期稍长一些，因为一个人的工作态度、工作能力，在短期内不会有大的变化。起码半年、一年。对业绩的考核根据你承担的考核指标的周期性来进行考核最恰当，高层的工作可能一年见成效，部门领导的考核可能一个季度见成效，员工可能一个星期或者一个月见成效。
举个例子吧！快速消费品，那可能回款周期非常短，但大工业产品，他可能回款周期很长，他从签合同到卖出到客户投用，可能三个月、五个月、半年甚至一两年，所以这种考核的周期不是说一刀切的，他是根据规律性的周期和进行设定的。这是现代企业对职工负责任的做法，不光关注你当前的业绩还要关注你今后的发展。
能力很强，态度很好，业绩很好，这样的员工是A类员工；如果是能力很强，业绩也不错，但是态度不太好，这样的员工是B类员工；想干好事但是经验不足，有良好的态度，这样的员工是C类员工；又没有能力，又没有态度的员工是D类员工。D类员工基本上是借助末位淘汰的方式；B类员工他有能力，但是态度不端正，需要我们去了解他的想法。那反过来说我态度很好,但是我不具备能力，这种员工怎么去发展它他？我觉得单纯的通过培训、学习、锻炼能解决问题，快速的提高他的专业能力、工作能力，让他迅速的成为A类员工。但是，对那种态度不端正的员工光靠培训是不够的，需要一个环境，比如说良好的企业文化、和谐的人际氛围、上下级关系，并且在人文关怀上、员工的思想建设上都有良好的基础，这种情况下才能够让职工的工作态度扭转过来。但是这种方式不是一个部门或一个领导者能解决的问题。那怎么办呢？我们需要共同的努力。这种情况下，要跳出绩效管理的范畴来考虑整个企业的文化建设，员工的思想建设，怎么让我们的职工都能够具备高昂的工作热情，能够端正工作态度，能够认真负责。我们说能力态度决定绩效水平和职业发展方向。通过这种结构化的分析，根据他业绩的好坏和他的能力态度的高低来进行划分，采取有效的培养方式。
一个企业的绩效管理运行的好坏，取决于完整的氛围。这种氛围有三个方面的内容，一个是文化影响，积极向上的文化、业绩导向的文化。华为是自动自发的加班，这种文化你不能说光是什么奖金决定的，或者是工资决定的，或者是管理要求决定的，更多的是华为的职工在那个氛围下已经形成这种模式，这种模式成为了华为的一种精神支柱，这就是文化的影响。让员工都想把自己手头的工作尽快的完成好，达到预期的要求。这叫员工的思维模式，他解决的是员工愿不愿意做的问题。员工都愿意做事，都想做事，这种情况下，我们的管理成本就会大幅度降低。
第二个就是员工的能力。职工都具备了娴熟的能力，都能胜任工作，这是一个非常好的前提。对那些跟不上我们要求的员工我们怎么去让他们尽快的掌握？这就需要建立学习培训的环节让他具备胜任工作的能力。
第三个就是制度。绩效管理制度再好，如果其他功能不配套，不能够对这项绩效工作给予有力的支持，绩效管理的效果或者目标也很难达到。比如说一些指标下达给职工了，但是你不授权、不提供资源支持，让员工单打独斗、孤军奋战，这种情况下，也不可能让他的指标能够全面完成。所以制度决定了职工在绩效管理框架下能不能顺畅地履行好自己的职责，一步步的去完成自己的任务。
能力、制度、文化一个都不能少，实际上就是要给绩效管理创造一个良好的氛围，形成一个良好的这个基础，没有这种基础，是不可能达到应有的效果。另外一个绩效管理是管人理事，大家都认识到现在人才稀缺，每个企业都需要人才，能力、知识、技术、态度在企业里面得到了充分的发挥、充分的利用，这样的人我们叫人才。我们通常在给企业高层制定指标的时候，往往都会制定三套指标。一套是保底指标，一套是完成指标，还有一套是挑战性指标。挑战性指标就是让每个人都能够跳一跳够得着，能不能够的着就看你的能力了，那同时也看你的态度了。人力也好，人力资源也好，实际上是想方设法地让每个职工都能够充分的发挥你的主观能动性，充分的利用你的知识能力和经验来创造更高的价值，这就是我们人力资源管理的一个重心所在。
从人力资源管理上说，对人的管理有两种管理模式，一种叫量的管理，一种叫质的管理。量的管理怎么管呢？通常都是招聘、培训、组织、调配。让人力和物力达到一个最佳平衡，通过招聘、调配把人配上去，但是，配上五个人、配上三个人就能够胜任工作吗？那就不一定了。从量上说是满足了，但是人均劳效怎么样？每个人的能力怎么样？创造的业绩怎么样？那就不是靠人数来解决的问题，而靠每个人的质量。这个质量包括你的思想、你的心理、你的行为。对职工思想的这种引导靠着并不是调配、组织，而靠的是诱导、控制和协调。靠文化、价值观诱导；第二个就是通过工作的协调、工作的配合、良好的人际关系；第三个就是控制。通过制度的规范和要求来规范员工的行为，这种方式我们叫质的管理，他的最后结果是什么呢？并不是说让人力和物力达到一种平衡，而是为了提高你的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织的目标。
量的管理非常容易，内部调配就可以了。但是要把思想、心理和行为纳入到积极向上的氛围和主观能动性的要求下，并不是通过简单的方法能够实现的，还通过一系列的文化的影响、制度的规范以及员工职业成长。最早的人事管理他就是一个简单的模式。从员工的分配、人事调配、发发工资，建立人际关系和档案变成了员工的培训、招聘、建立明确的岗位职责，然后制定明确的绩效考核，确定公平的薪酬这叫人力资源管理。那现阶段人才管理更关注什么呢？就是人才测量！怎么把人的能力和态度通过一个良好的工具测量出来，然后人才培养、人才的任用、人才的保留、人才的发展这叫人才的管理。所以从人事管理到人才管理已经过度了三个阶段。这是关于人力资源管理的话题。
那为了保证每个职工都能够履行好你的职责，我们要搭建人力资源管理的一套系统。一个就是组织结构，告诉你这项工作谁来做；第二个叫职位说明书，解决的是做什么的问题；第三个就是工作流程，告诉我们步骤。有了明确的流程保证了企业各项工作秩序；第四个就是建立工作目标，解决的是做到什么程度的问题；绩效考核是解决的是做的怎么样的问题，通过考核的工具来进行检验；最后一个就是薪酬管理，就是奖优罚劣的话题。从组织结构到岗位职责到工作流程到工作目标到绩效考核到薪酬管理，实际上是人力资源管理的一套系统，通过这种方式让人力资源管理形成一种规范。
现有的工作还能不能做得更好，能不能承担更高的目标？靠什么呢？就靠人力资源开发系统。就是招聘、培训、优化配置、能力开发、职业发展。所以人岗匹配，靠的是招聘培训和优化配置，让人和岗位能够快速的匹配，同时呢，还要对能力进行开发，对职业进行规划，让每个职工都能够实现自我，这也是人力资源开发系统要解决的问题。人岗匹配和人尽其才，能够做到锦上添花,让业绩更辉煌，有更好的发展前景。人力资源管理和人力资源开发体系的建设给我们提出了人力资源管理的更高要求，通过对人的能力态度或者说过程的管理，来优化职工队伍的配置，让人、岗能够尽可能的匹配，另外就是让每个人的才能都能尽可能的发挥，这才是我们人力资源管理的更高境界。
绩效管理里边牵扯到两个方面内容，怎么让每个职工都能够顺利的完成，达到我们希望的结果，通过业绩的验收、成绩的验收、功绩的评定，看你这项工作完成的好和坏。另外，还要看这个工作对你岗位、部门、企业，对社会的价值是什么？所以我们说绩效管理的概念实际上是管人理事。在管人上，让合适的人做合适的事，同时让合适的人承担合适的指标，这也是我们管理的一项重要的工作。第二个就是理事，理事的意思就是针对指标的本身，我们看怎么干、干什么、干到什么程度、用什么方法、什么流程、什么步骤、什么措施，去顺利的完成目标。把人和事结合在一起，让合适的人做合适的事，达到我们需要的效果，这就是绩效管理的主要过程。绩效管理的过程不能光在制定上，更多的还是在过程管理中间，怎么把最优化的方案、最好的方法、最便捷的措施、最高效的流程、最正确的方式，实现我们的目标要求，这就是理事的一个主要因素，所以绩效管理整个的过程不光要定指标还要关注过程，过程的关注一个是理事，理事的过程中间同时去识别人。
绩效管理的过程中间，除了对职责、任务、工作、指标进行考核以外，还要对你完成任务的这种能力和具备的态度，以及潜力全方位的评价。绩效考评的系统是一种结构化的制度，他用来衡量评价员工完成任务的各种各样的关联因素，来考察员工的实际技巧，了解员工可能发展的潜力获取员工与组织共同发展的一个过程。
企业使用的测量方式往往都是三百六十度的测评。这样的评价不仅仅是对你进行奖惩，而是通过全面的测评来分析你具备的能力、潜力以及你的价值观念、你的态度、你的主动精神，针对每个人的长短板制定一些培训叫精准培养。大锅饭似的培养效果毕竟不如针对每个人的长处和不足进行精准培养。对人的检验，人的长处和不足的建议，这种检验可能更深刻一些，分析的理由更充分一些，然后下一步你的绩效改善，甚至你的职业发展提供的帮助可能更多一些。
绩效管理他是一个全面检验的有效工具，从特征性方面讲，可以测量你是个怎样的人？从你的态度上、价值观上，包括你的责任心、成就动机、对待工作的态度等等方面，进行一支完整的测量。第二个就对你的工作方式，就是你怎么干的？采取什么样的措施？用什么样的工具？运用了什么样的知识？这就考虑到你的能力的问题了。你的工作技能，你的计划能力、执行能力、协调能力、工作的推进能力，包括你解决问题、分析问题的能力。行为的问题就是涉及到你运用你的知识、经验和能力怎么高效的完成你的工作。那最后一个就是结果性效标，你完成任务的成效怎么样？你具备了这样的良好的态度，具备娴熟的能力，但能不能更好地完成业绩呢？通过对你指标的表现因素，从数量、质量、效率、成本进行一下检验。
比如说对高层可能我们建立一个年度绩效合同，企业发展的一些指标给你们分管的领域进行分解，除了年度的工作业绩、财务指标以外，还包括你个人的领导能力的测评。一年一次。到了中层可能更频繁一些，因为中层的工作成效,可以放的更短一些，比如说月度进行绩效目标考核，到年度进行一次测评。职工可以每周考核一次，每月考核一次，然后全年也要进行一次三百六十度的互相评价。所以说对态度能力的检验放的周期稍长一些，因为一个人的工作态度、工作能力，在短期内不会有大的变化。起码半年、一年。对业绩的考核根据你承担的考核指标的周期性来进行考核最恰当，高层的工作可能一年见成效，部门领导的考核可能一个季度见成效，员工可能一个星期或者一个月见成效。
举个例子吧！快速消费品，那可能回款周期非常短，但大工业产品，他可能回款周期很长，他从签合同到卖出到客户投用，可能三个月、五个月、半年甚至一两年，所以这种考核的周期不是说一刀切的，他是根据规律性的周期和进行设定的。这是现代企业对职工负责任的做法，不光关注你当前的业绩还要关注你今后的发展。
能力很强，态度很好，业绩很好，这样的员工是A类员工；如果是能力很强，业绩也不错，但是态度不太好，这样的员工是B类员工；想干好事但是经验不足，有良好的态度，这样的员工是C类员工；又没有能力，又没有态度的员工是D类员工。D类员工基本上是借助末位淘汰的方式；B类员工他有能力，但是态度不端正，需要我们去了解他的想法。那反过来说我态度很好,但是我不具备能力，这种员工怎么去发展它他？我觉得单纯的通过培训、学习、锻炼能解决问题，快速的提高他的专业能力、工作能力，让他迅速的成为A类员工。但是，对那种态度不端正的员工光靠培训是不够的，需要一个环境，比如说良好的企业文化、和谐的人际氛围、上下级关系，并且在人文关怀上、员工的思想建设上都有良好的基础，这种情况下才能够让职工的工作态度扭转过来。但是这种方式不是一个部门或一个领导者能解决的问题。那怎么办呢？我们需要共同的努力。这种情况下，要跳出绩效管理的范畴来考虑整个企业的文化建设，员工的思想建设，怎么让我们的职工都能够具备高昂的工作热情，能够端正工作态度，能够认真负责。我们说能力态度决定绩效水平和职业发展方向。通过这种结构化的分析，根据他业绩的好坏和他的能力态度的高低来进行划分，采取有效的培养方式。
一个企业的绩效管理运行的好坏，取决于完整的氛围。这种氛围有三个方面的内容，一个是文化影响，积极向上的文化、业绩导向的文化。华为是自动自发的加班，这种文化你不能说光是什么奖金决定的，或者是工资决定的，或者是管理要求决定的，更多的是华为的职工在那个氛围下已经形成这种模式，这种模式成为了华为的一种精神支柱，这就是文化的影响。让员工都想把自己手头的工作尽快的完成好，达到预期的要求。这叫员工的思维模式，他解决的是员工愿不愿意做的问题。员工都愿意做事，都想做事，这种情况下，我们的管理成本就会大幅度降低。
第二个就是员工的能力。职工都具备了娴熟的能力，都能胜任工作，这是一个非常好的前提。对那些跟不上我们要求的员工我们怎么去让他们尽快的掌握？这就需要建立学习培训的环节让他具备胜任工作的能力。
第三个就是制度。绩效管理制度再好，如果其他功能不配套，不能够对这项绩效工作给予有力的支持，绩效管理的效果或者目标也很难达到。比如说一些指标下达给职工了，但是你不授权、不提供资源支持，让员工单打独斗、孤军奋战，这种情况下，也不可能让他的指标能够全面完成。所以制度决定了职工在绩效管理框架下能不能顺畅地履行好自己的职责，一步步的去完成自己的任务。
能力、制度、文化一个都不能少，实际上就是要给绩效管理创造一个良好的氛围，形成一个良好的这个基础，没有这种基础，是不可能达到应有的效果。另外一个绩效管理是管人理事，大家都认识到现在人才稀缺，每个企业都需要人才，能力、知识、技术、态度在企业里面得到了充分的发挥、充分的利用，这样的人我们叫人才。我们通常在给企业高层制定指标的时候，往往都会制定三套指标。一套是保底指标，一套是完成指标，还有一套是挑战性指标。挑战性指标就是让每个人都能够跳一跳够得着，能不能够的着就看你的能力了，那同时也看你的态度了。人力也好，人力资源也好，实际上是想方设法地让每个职工都能够充分的发挥你的主观能动性，充分的利用你的知识能力和经验来创造更高的价值，这就是我们人力资源管理的一个重心所在。
从人力资源管理上说，对人的管理有两种管理模式，一种叫量的管理，一种叫质的管理。量的管理怎么管呢？通常都是招聘、培训、组织、调配。让人力和物力达到一个最佳平衡，通过招聘、调配把人配上去，但是，配上五个人、配上三个人就能够胜任工作吗？那就不一定了。从量上说是满足了，但是人均劳效怎么样？每个人的能力怎么样？创造的业绩怎么样？那就不是靠人数来解决的问题，而靠每个人的质量。这个质量包括你的思想、你的心理、你的行为。对职工思想的这种引导靠着并不是调配、组织，而靠的是诱导、控制和协调。靠文化、价值观诱导；第二个就是通过工作的协调、工作的配合、良好的人际关系；第三个就是控制。通过制度的规范和要求来规范员工的行为，这种方式我们叫质的管理，他的最后结果是什么呢？并不是说让人力和物力达到一种平衡，而是为了提高你的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织的目标。
量的管理非常容易，内部调配就可以了。但是要把思想、心理和行为纳入到积极向上的氛围和主观能动性的要求下，并不是通过简单的方法能够实现的，还通过一系列的文化的影响、制度的规范以及员工职业成长。最早的人事管理他就是一个简单的模式。从员工的分配、人事调配、发发工资，建立人际关系和档案变成了员工的培训、招聘、建立明确的岗位职责，然后制定明确的绩效考核，确定公平的薪酬这叫人力资源管理。那现阶段人才管理更关注什么呢？就是人才测量！怎么把人的能力和态度通过一个良好的工具测量出来，然后人才培养、人才的任用、人才的保留、人才的发展这叫人才的管理。所以从人事管理到人才管理已经过度了三个阶段。这是关于人力资源管理的话题。
那为了保证每个职工都能够履行好你的职责，我们要搭建人力资源管理的一套系统。一个就是组织结构，告诉你这项工作谁来做；第二个叫职位说明书，解决的是做什么的问题；第三个就是工作流程，告诉我们步骤。有了明确的流程保证了企业各项工作秩序；第四个就是建立工作目标，解决的是做到什么程度的问题；绩效考核是解决的是做的怎么样的问题，通过考核的工具来进行检验；最后一个就是薪酬管理，就是奖优罚劣的话题。从组织结构到岗位职责到工作流程到工作目标到绩效考核到薪酬管理，实际上是人力资源管理的一套系统，通过这种方式让人力资源管理形成一种规范。
现有的工作还能不能做得更好，能不能承担更高的目标？靠什么呢？就靠人力资源开发系统。就是招聘、培训、优化配置、能力开发、职业发展。所以人岗匹配，靠的是招聘培训和优化配置，让人和岗位能够快速的匹配，同时呢，还要对能力进行开发，对职业进行规划，让每个职工都能够实现自我，这也是人力资源开发系统要解决的问题。人岗匹配和人尽其才，能够做到锦上添花,让业绩更辉煌，有更好的发展前景。人力资源管理和人力资源开发体系的建设给我们提出了人力资源管理的更高要求，通过对人的能力态度或者说过程的管理，来优化职工队伍的配置，让人、岗能够尽可能的匹配，另外就是让每个人的才能都能尽可能的发挥，这才是我们人力资源管理的更高境界。