阿里巴巴管理修炼之路——九板斧 2020-05-30 10:11
九板斧有什么？
阿里管理九板斧分为3个组成部分，分别是：1-基层三板斧（又称“腿部三板斧”）2-管理三板斧（又称“腰部三板斧”）3-高层三板斧（又称“头部三板斧”）
基层三板斧是指：招聘和解雇、建团队、拿结果
是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块；
管理三板斧是指：懂战略、搭班子、做导演
是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合；
高层三板斧是指：定战略、造土壤、断事用人
是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
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腿部三板斧
01 Hire & Fire
1）是自己的事
招聘或解雇，是老板的事。不论是人才的发掘还是保留，一定是一个 CEO 项目，每一个 CEO都要学会蓄水养鱼。
很多时候，我们在会议、培训，甚至日常生活中，遇到适合自己公司的人，就需要去沟通和保持联系，及时伸出橄榄枝。
小公司的招聘没有统一的模版，你的圈子就是你最好的招聘方式。同时面对即将进入公司的员工，最后一道面试也必须由你来做，才能保证进入团队的人是你所需要的人，而不会在过后和 HR 抱怨“所招非人”。
2）Train, Remove, Fire
招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。
在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核。
各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。其中，这 10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
在这个过程中，管理者之所以能做出这样的处理，首先要有横平竖直的规则，在年初的时候就把规则讲清楚。
第二要追过程，包括：批评不隔夜，当你的下属有一些状况时，当下就要批评他，而不必害怕打击员工的积极性，这才是对员工的负责；时时要有反馈，当下属没有犯错的时候，也需要给到反馈的意见，你在哪些地方可以做得更好。
第三要对事不对人，所有的批评、指正、表扬，都是就他的行为而非人格。
第四要有责任心，作为直接管理者，是否能做到对团队成员的负责，抱着对他负责的态度，做出决定。
3）心要仁慈，刀要快
一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要 fire；
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire 的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
02 Team Building
很多公司说为了培养人才，可以牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才有真正的价值。
很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长 10%就够了。但越是高速增长后，越要考虑怎样占领下一个制高点，我们称之为业务的推动。
当企业的团队做大以后会出现一个状况：招聘会解决业务问题。当组织扩大到一定程度的时候，为了储备人才，可能会招聘大量的员工进来。
对于管理者来说，第一件事就是要回去重新去梳理你的业务。明确你今天做的这个业务的客户是谁？你做的这个业务的客户价值是什么？为什么由你来做？明确了这三个问题后，你才能够明确业务主线，安排人员计划。
03 Get Result
为什么要有过程、要有监管，因为只有结果才有好的过程，这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲，拿结果是很重要的？
对于基层管理者来讲，有一个很重要的能力：有可能我还不知道为什么要这么做，但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者很重要的一点。如果在这个过程中，你突然能领悟到为什么要这么做了，那就证明你有往前走的能力或潜力了。
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腰部三板斧
01 懂战略：先懂 Why，再说 How
在腰部的时候，从做，到理解为什么要做？做这个对于公司的未来有什么作用？未来的价值是什么？要知其然，知其所以然。
02 搭班子：资源的最佳配置者
许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失，一方面要听老板的话，一方面要再传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程中，如果没有自己的转化，就会完全变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。
沟通是一个人的事情。作为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，需要有你自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力，所以要学会用让对方能够理解的方式来传递。
03 做导演：产品和服务的拥有者
马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现，这看上去很复杂，但实际上没有那么难。阿里有许多工程师，如果你觉得工程师最大的快乐是码代码的话，工程师会跟你反应，他们觉得自己不快乐，觉得自己没有价值。
一般的员工会很不理解，工程师拿着公司最高的薪水，最为技术型的人才，一群人把他们当男神看待，但他们为什么觉得自己没有价值？
工程师的回复是：他们觉得自己像外包：把东西给到产品经理后，工程师就再也不知道自己的产品去了哪里？他们接触不到用户，无法获得用户的反馈信息，很容易失去动力。
而最简单的解决方法就是让他去见一下客户，让他知道我今天做的这些事情能够产生什么样的客户价值。所以客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。
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头部三板斧
01 定战略
企业的成功=战略*组织能力。
一家企业的产品，一般分为三大类：
第一个是主营产品，就是能够保证你的企业有营收、能够活下去；
第二个是战略业务，就是你预测从未来看现在，看未来 3 到 5 年的发展趋势而制定的战略；第三个是种子业务，就是你也不知道会不会看好，它可能会花掉你一小部分的钱，做一个种子。
好的战略一定是熬出来的，所以阿里有一句话：选择错误比不选择要来得更加好。如果你做出的选择，跑一段时间后发现错误了，就及时停下来，有可以改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了整个先机。
02 造土壤
透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括：公开透明的制度，稳步的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围和人与人之间的链接。
03 断事用人
做正确的事，而不只是正确地做事。
找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。
在你用人的过程中，不能完全放手，需要进行一些监管或辅导。
在整个创业过程中，很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织，你的团队，你的公司有了一些好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。
以上就是“阿里管理修炼之路——九板斧”的全部内容
很多管理动作都很好，但是药三分毒。最大问题是，药效大，毒性也大。要根据条件和边界，自己评估这副药该不该吃，怎么吃。很多公司不是没吃药，是吃错药。世界上没有绝对正确的方法，更没有包治百病的灵丹妙药。
对每一家公司来说，人才都是最重要的资产，生产干部的能力，决定了这家公司能做多大，能走多远